Nieuws

Dinsdag en donderdag zijn op veel Nederlandse kantoren inmiddels de vaste piekdagen. Werkgevers willen die drukte graag beter over de week verdelen. Begrijpelijk. Maar zodra de oplossing wordt dat medewerkers simpelweg op andere dagen móéten komen, ontstaat er een nieuw probleem: je lost misschien de bezetting op, maar levert autonomie in.

Hybride werken heeft ons veel gebracht.

Minder automatisch vijf dagen naar kantoor. Meer ruimte om thuis geconcentreerd te werken. En voor veel medewerkers ook meer invloed op hoe ze hun werkweek indelen. Toch blijkt er iets opvallends te gebeuren.

Volgens recente cijfers van het Center for People and Buildings gaat 65% van de kantoormedewerkers op dinsdag naar kantoor en 63% op donderdag. Op vrijdag is dat nog maar 19%.

De vrijheid om zelf te kiezen leidt dus opvallend vaak tot precies dezelfde keuze. En dat merk je.

Volle vergaderruimtes. Drukkere wegen. Meer mensen in de trein. Terwijl er op andere dagen juist flink wat bureaus ongebruikt blijven. Voor werkgevers ligt de oplossing dan al snel voor de hand:

Dan verdelen we iedereen toch gewoon beter over de week?

Klinkt efficiënt. Maar zo simpel is het niet. Want autonomie is juist één van de voordelen

Autonomie betekent dat medewerkers binnen duidelijke kaders invloed hebben op hoe zij hun werk organiseren. Niet dat iedereen zomaar doet waar hij zin in heeft.

Wel dat je ruimte ervaart om keuzes te maken die passen bij je werk, je team en je persoonlijke situatie.

En juist daar zit nog genoeg ruimte voor verbetering. In de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden 2025 van TNO en CBS geeft 43% van de werknemers aan weinig autonomie te ervaren.

Dan is het opvallend om hybride werken juist een onderdeel van werk waar veel medewerkers wél extra invloed hebben gekregen, opnieuw volledig centraal te gaan plannen.

Want als flexibiliteit uiteindelijk betekent:

Je mag zelf kiezen waar je werkt, behalve op de dagen waarop wij bepalen dat je hier moet zijn, dan wordt het begrip flexibiliteit wel erg rekbaar.

Spreiden hoeft niet hetzelfde te zijn als voorschrijven

Dat betekent natuurlijk niet dat werkgevers niets moeten doen. Als iedereen op dinsdag naar kantoor komt, ontstaat er een collectief probleem. En collectieve problemen vragen soms om gezamenlijke afspraken.

Maar er zit een groot verschil tussen:

“Vanaf volgende maand werkt iedereen op woensdag op kantoor.”

en: “Dinsdag en donderdag zijn erg druk. Hoe kunnen we dit als team slimmer organiseren?”

Bij de eerste oplossing wordt autonomie weggehaald. Bij de tweede wordt juist een beroep gedaan op verantwoordelijkheid. En dat verschil is belangrijk.

Verplicht aanwezig zijn maakt een dag nog niet waardevol

Daarom is het ook goed om verder te kijken dan bezetting. Een kantoor kan op woensdag technisch gezien voor 90% gevuld zijn. Maar als iedereen daar vervolgens de hele dag met een headset in individuele Teams-meetings zit, kun je je afvragen hoeveel er werkelijk is gewonnen.

De relevante vraag is dus niet alleen: Hoe krijgen we mensen naar kantoor?

Maar vooral: Wanneer heeft het daadwerkelijk waarde dat mensen tegelijk op kantoor zijn?

Dat kan voor ieder team anders zijn. Een creatief team kan behoefte hebben aan gezamenlijke sessies. Een projectteam aan vaste overlegmomenten.

Een medewerker die veel individueel concentratiewerk doet misschien aan veel minder fysieke aanwezigheid. Daarom werkt één generieke regel zelden voor iedereen even goed.

De volgende fase van hybride werken vraagt om vertrouwen

De eerste discussie rond hybride werken ging vooral over toestemming. Mag ik thuiswerken?

Die vraag is bij veel organisaties inmiddels grotendeels beantwoord. De volgende fase is lastiger. Hoe geef je medewerkers vrijheid, zonder dat iedereen volledig langs elkaar heen gaat werken?

En: Hoe organiseer je gezamenlijke belangen, zonder alles weer dicht te regelen?

Daar zit volgens ons de echte uitdaging. Autonomie betekent niet dat organisaties hun handen ervan aftrekken. Integendeel. Het vraagt om duidelijke kaders, goede teamafspraken en leiders die uitleggen waarom bepaalde keuzes en doelen gezamenlijk belangrijk zijn. Maar binnen die kaders moet ruimte blijven bestaan.

Want mensen nemen meer verantwoordelijkheid wanneer ze invloed hebben op de oplossing dan wanneer ze simpelweg een nieuw rooster krijgen opgelegd.

Flexibiliteit werkt pas echt als er ruimte blijft om te kiezen

Het opvallende aan hybride werken is dus niet dat mensen allemaal dezelfde dagen kiezen. Het interessante is wat we vervolgens met dat gedrag doen.

We kunnen concluderen dat vrijheid blijkbaar niet werkt en opnieuw centraal gaan sturen. Of we kunnen zeggen: de vrijheid blijft, maar we moeten slimmer leren omgaan met de collectieve gevolgen ervan. Dat tweede is misschien iets ingewikkelder. Maar ook veel moderner. Want goed hybride werken vraagt niet om minder autonomie.

Het vraagt om betere afspraken rondom autonomie. Dus ja, maak dinsdag gerust wat rustiger. En donderdag ook. Maar spreid de werkweek slimmer zonder de vrijheid van medewerkers meteen mee te spreiden. Ruil een dag uit. Niet de autonomie van je mensen.

Wil je mensen vaker op kantoor? Geef ze dan een goede reden om te komen. Een vollere maandag of woensdag ontstaat waarschijnlijk niet doordat HR een nieuwe regel in het personeelshandboek zet.

Het begint met een veel simpelere vraag:

Waarom wil je eigenlijk dat mensen op die dag naar kantoor komen?

Als je wilt dat een team iedere woensdag samen is, leg dan uit waarom. Plan juist op die dag het teamoverleg, projectbesprekingen, brainstorms of momenten waarop collega's elkaar echt nodig hebben. Zorg dat iemand die 's avonds naar huis rijdt kan denken: hier had ik vandaag iets aan.

Dat klinkt vanzelfsprekend, maar te vaak gebeurt precies het tegenovergestelde. Een medewerker reist naar kantoor om daar vervolgens van 09.00 tot 17.00 uur met een headset in digitale meetings te zitten. Daar wordt zelfs de beste cappuccino op kantoor niet aantrekkelijker van.

Ook leiders kunnen veel slimmer worden ingezet. Wil je bijvoorbeeld meer beweging richting maandag of vrijdag? Plan dan juist op zo'n dag het MT-overleg. Niet omdat iedere medewerker daarbij moet zitten, maar omdat directie en management dan zichtbaar aanwezig zijn. Een medewerker kan even een MT-lid aanschieten, een idee delen of een vraag stellen waarvoor anders drie agenda-uitnodigingen nodig zijn.

Aanwezigheid trekt aanwezigheid aan.

Maak daar bewust gebruik van. Maak van een kantoordag iets waar mensen iets aan hébben Een werkgever heeft veel meer mogelijkheden dan alleen een verplichte dag aanwijzen. Denk bijvoorbeeld aan:

• Kies één betekenisvolle teamdag waarop overleg, samenwerking, coaching en sociale momenten bewust samenkomen.
• Laat teams verschillende dagen kiezen, zodat niet iedere afdeling automatisch dezelfde dinsdag en donderdag claimt.
• Verplaats MT- en directiemomenten naar rustigere dagen, zodat ook daar vanzelf meer ontmoeting ontstaat.
• Plan kennisdeling, lunches of inspiratiesessies op maandag, woensdag of vrijdag in plaats van alles op de toch al drukke dagen te stapelen.
• Maak zichtbaar wie wanneer aanwezig is. Mensen komen eerder als ze weten dat de collega's met wie ze willen samenwerken er ook zijn.
• Geef teams zelf een bezettingsvraagstuk mee. Niet: “jullie moeten woensdag komen”, maar: “we willen de pieken beter spreiden; hoe lossen jullie dit als team op?”
  Kijk per afdeling wat logisch is. Een sales-, IT- of innovatieteam hoeft niet exact hetzelfde werkritme te hebben.
• Bescherm op kantoordagen tijd voor echte ontmoeting. Als iedere minuut al gevuld is met online calls, verdwijnt precies de reden waarom mensen naar kantoor komen.

Dat is niet alleen vriendelijker beleid. Het is gewoon slimmer beleid.

Want autonomie betekent niet dat een werkgever nergens richting aan mag geven. Het betekent dat je mensen serieus genoeg neemt om uit te leggen waarom iets nodig is en hen invloed geeft op hoe je daar samen komt.

Vraag je iets extra's? Geef dan ook iets terug. 

Flexibiliteit hoeft geen eenrichtingsverkeer te zijn.

Stel dat je medewerkers vraagt om structureel één dag vaker op kantoor te zijn omdat dit aantoonbaar beter is voor samenwerking, kennisoverdracht of teamontwikkeling. Prima. Maar kijk dan ook wat je als werkgever kunt teruggeven. Dat kan klein beginnen: meer vrijheid in begin- en eindtijden, een vaste focusdag zonder meetings, ruimte om incidenteel vanuit een andere plek te werken of teams meer invloed geven op hun eigen planning.

Maar je kunt ook verder denken. Waarom zou extra gezamenlijke aanwezigheid op sommige momenten niet samengaan met méér locatievrijheid op andere momenten?

Een organisatie zou medewerkers bijvoorbeeld de mogelijkheid kunnen bieden om maximaal twee weken per jaar vanuit een andere bestemming te werken. Niet als verkapte vakantie, maar als georganiseerde Workation waarin werken, persoonlijke ontwikkeling en een concreet bedrijfsdoel samenkomen.

Wanneer meerdere collega's samen gaan, kan een werkgever bovendien een deel van de kosten bijdragen binnen een vooraf goed ingerichte HR-, arbeidsrechtelijke en fiscale structuur. Dan ontstaat een interessant principe:

we vragen je op bepaalde momenten bewust samen te komen — en geven je op andere momenten bewust meer ruimte.

Dat voelt heel anders dan simpelweg meer kantoordagen verplicht stellen.

Van aanwezigheidspolitiek naar een menselijke manier van organiseren

En hier raakt het onderwerp aan iets groters.

Organisatiepsycholoog Sven Rickli stelt in zijn in zijn onlangs in 2026 verschenen boek Menselijke Revolutie een fundamentele vraag: organiseren we bedrijven vooral rond systemen, efficiëntie en controle, of stellen we de mens daadwerkelijk centraal?

Rickli waarschuwt ervoor dat ‘mensgerichtheid’ makkelijk een mooie term wordt terwijl processen nog steeds vooral voor de organisatie zijn ontworpen. Zijn boodschap is niet dat resultaten onbelangrijk zijn, maar dat organisaties zich steeds opnieuw moeten afvragen wat hun manier van organiseren met mensen doet.

Dat past verrassend goed bij de discussie over hybride werken. Je kunt een bezettingsprobleem oplossen met een rooster. Of je kunt hetzelfde probleem gebruiken om beter na te denken over leiderschap, vertrouwen, samenwerking en wederkerigheid.

Werk aan die menselijke revolutie binnen je eigen bedrijf. Vraag mensen om naar kantoor te komen wanneer samenzijn werkelijk iets toevoegt. Maak die momenten vervolgens ook waardevol. Laat teams meedenken over hoe je drukke dagen spreidt. En wanneer je op het ene moment iets van hun vrijheid vraagt, kijk dan waar je op een ander moment juist méér vrijheid kunt geven.

Misschien zelfs letterlijk een paar duizend kilometer verderop. Want de toekomst van hybride werken zit wat ons betreft niet in meer thuis of meer kantoor. Het zit in een betere afspraak tussen werkgever en medewerker:

jij neemt verantwoordelijkheid voor wat het bedrijf en je team nodig hebben. En wij geven jou de ruimte om ook te werken op een manier die voor jou werkt én energie geeft.

Dat is autonomie met verantwoordelijkheid. En precies daar wordt flexibel werken pas echt interessant.

Bij theWorkationers kijken we daarom breder naar die vraag: wat hebben mensen nodig om met meer energie, plezier en focus te werken en leven?

Wil je ontdekken hoe je meer autonomie en bewuste flexibiliteit kunt combineren binnen je organisatie?

Ontdek hoe theWorkationers ook jouw bedrijf kan helpen om werk slimmer, menselijker en toekomstbestendiger in te richten. Neem even contact met ons op.